Toimittajan huomautus: Vieras avustaja Eric Ries on konsultti ja kirjailija Lean Käynnistys , jonka hän aikoo aloittaa klo Häiritä SF tiistaina. Seuraa häntä @ ericries .
Olin äskettäin pyydetty viettää aikaa varhain käynnistyksen että on vallankumouksellinen uusi tuote. Kysyin heiltä, jos he luulivat tekee tuotteensa paremmin. Kuten kaikissa käynnistyksen Olen pyytänyt, he sanoivat kyllä.
Sitten kysyin heiltä: "Mistä tiedät?" Heidän vastauksensa oli myös melko standardi: he selittivät, että he olivat uusia ominaisuuksia, laadun parantaminen, ja yleensä täytäntöönpanosta vastaan tuote roadmap. Ominaisuudet ovat yhdistelmä pyyntöjä niiden varhaisessa asiakkaiden ja visio-vaikutteita arvauksia siitä perustajista. Joka kuukausi, niiden brutto numerot-Asiakkaiden kokonaismäärä, kokonaistuoton, ja kokonaiskulutuksesta-liikkuvat ylös ja oikealle. Niin, he sanoivat, ne on oikeilla jäljillä.
Sitten pyysin heitä tämän kysymyksen: mitä tapahtuisi yhtiö jos koko tuotekehityksen joukkue otti kuukaudessa pois ja lähti lomalle? Myyjillä pysyisi rekisteröitymisestä uusia asiakkaita. Sivusto olisi jatkossakin saada uusia liikennettä suusanallisesti. Voisivatko ne olla varma, että ne wouldn't-kuin liike-tekevän yhtä paljon "kehitystä", kuten he väittävät tehdä nyt?
Yhdessä skenaariossa he ovat olleet ylitöitä, ottamalla hullu tuntia, ja muissa, he halua olla lomalla. Mikäli molemmat skenaariot johtavat samaan lopputulokseen, miten tuotekehitystiimin väittävät olevansa mitään edistystä? Tekevän tehokasta työtä?
Useimmat tuote joukkueet eivät tiedä, jos he tekevät tuotteensa paremmin tai huonommin, siksi asiakkaat kokevat vihlaisu pelon joka kerta ne täytyy päivittää tai päivittää. Tästä huolimatta nämä samat yhtiöt voivat ottaa erittäin nopea kasvu, koska vaikka tuote pahenee, muut asiat ovat menossa oikeaan: verkostovaikutusten potkivat vuonna, yhtiö on kehuttu lehdistössä, tai ne ovat surffailusta yleistä aalto Kasvun omalla alallaan.
Yhdessä startup perustin, meillä oli pitkään missä olimme todella keskittyneet muuntokurssin uusia asiakkaita maksavia asiakkaita (se oli freemium liiketoimintamalli). Turhamaisuuttamme mittarit olivat hyvältä ylöspäin ja oikealle. Kuvaajat oli jopa muoto Classic lätkämailan. Mutta kohortti analyysi paljasti, että jotain oli vialla.
Olemme jakaneet asiakkaita ikäluokat, tarkastelemalla uusia asiakkaita, jotka liittyivät joka päivä erilliseksi ryhmäksi. Sitten voisi kysyä, "Kuinka nykyisten asiakkaiden verrata eiliseen?" Ja paljon meidän turhautumista, muuntokurssit olivat lähes täsmälleen sama. Se oli helppo salaliittomaiseksi. Tuntui kuin jokainen ryhmä oli perustanut neuvottelupuhelun edellisen ryhmän. "Kuinka moni teistä ostanut tuotteen? Yksi sadasta? OK, hyvä, teemme sekin. "
Turhauttavaa osa oli tämä kuvio pysyi tasaisena kuukautta, vaikka olimme jolloin tuote "parempi" lähes päivittäin. Se, että asiakkaiden käyttäytyminen ei ollut muuttumassa paljastui, että olimme väärässä. Me emme tehneet tuotetta paremmin, olimme joten se pahempi.
Vastalääkettä tähän ongelmaan on lopettaa turhuuden mittareita ja alkaa mitata edistymistä tarkemmin.
Useimmat meistä ajattelevat / B-testaus (joskus kutsutaan split-tes
Ingen kommentarer:
Send en kommentar